О пользе и вреде ресурсных менеджеров - мнения

Две публикации назад мы предлагали нашим коллегам обсудить, могут ли ресурсные менеджеры приносить вред, и о том, как этого избежать. Статья вызвала живой отклик – что свидельствует о том, что тема близка и интересна многим. Как мы и обещали, публикуем самые интересные и аргументированные точки зрения. В сводной публикации предлагаем Вашему вниманию весь спектр мнений по проблеме. Орфография, пунктуация и грамматика сохранены авторские.

Главная задача ресурсного менеджера (как мне видится) – это мониторинг ресурсов, управление людьми, а совсем не обучение сотрудников программированию. Тем более, что на роль менеджера ресурсов может быть назначен, например, аналитик.

Я полагаю, что для роли Наставника программистов больше подходит Технический директор, Конструктор или Ведущий разработчик.

Потеряет ли аналитик в роли менеджера ресурсов свою квалификацию – это другой вопрос. Если работа будет спланирована нормально, то при условии выполнения менеджерских обязанностей у него будет достаточно времени для работы хотя бы в одном проекте.

Таково мое мнение.

Sincerely Yours,

Murashko Nina

Resouce Manager

Aplana Software Services

Представлю свой взгляд со стороны на эту же проблему.

Проблема хороших ресурс менеджеров  кореллирует с общей проблемой создания костяка хороших специалистов компании. Однако я вижу проблему в том, что она разноплановая и нужно находить золотую середину в совмещении некоторых иногда даже конфликтующих между собой качеств, необходимых человеку, называющемуся ресурсным менеджером.

Итак, возьмем за аксиому, что люди следящие за загрузкой специалистов необходимы. Иногда они совмещают дополнительно другие функции - проджект-менеджер, руководитель группы специалистов на проекте и тп, то есть профессиональную деятельность. Однако это пока отбрасываем и рассматриваем ресурс-менеджера как отдельную шататную единицу.

Итак, есть 3 взгляда на  человека, занимающего эту должность и соответственно требования можно разделить на 3 группы.

1 группа - это требования снизу

• непредвзятость в оценке сотрудников и распределении работы, бонусов и нагоняев
• уважительное отношение к подчиненным
• быстрое и качественное решение вопросов и проблем поступающих от подчиненных
• достаточное знание предметной области для того, чтобы подбирать соответствующего человека на соответствующий ему по сложности проект, задачу
• стремление к самообразованию и к повышению профессионализма сотрудников (организация тренингов, передача знаний)

2 группа - требования от заказчиков и проджект менеджеров

• достаточное знание предметной области для того, чтобы подбирать соответствующего человека на соответствующий ему по сложности проект, задачу
• знание процессов и независимая экспертиза качества работы сотрудников путем анализа отчетности, получаемой с каждого проекта

3 группа - вышестоящее руководство

• правильное распределение загрузки сотрудников - отсутствие простоев и перегрузок на проектах
• своевременное прогнозирование экстремальных ситуаций на проектах, где заняты подчиненные
• своевременные запросы на тренинги и семинары, для заполнения «форточек» в работе сотрудников и подкотовки специализированных кадров.
• ведение общей отчетности и верификация документации подчиненных

Таким образом, мы получаем в сумме, что нам нужен сотрудник, обладающий знаниями:

• профессионально-специализированными (программирование, тестирование, дизайн, написание документации и тп)
• психологии (руководство группой сотрудников требует обязательных знаний по психологии группы, совместимости людей)
• знание общих процессов разработки и процессов, внедренных в компании
• знание и умение ведения документации, требования систем качества (ISO, CMMI) в своей области
• знания о правильном планировании времени
• умение анализа и оценки рисков
• умение смотреть вперед, знание последних новостей в технологии и остальных областях

Понятно, что подготовка такого человека занимает не обычный период адаптации. Подготовка действительно хорошего руководителя требует немалого времени и разносторонних знаний. Невозможно выдернуть человека из привычной ему обстановки равноправия с сотрудниками, поставить его на ступеньку выше, научить держать дистанцию с подчиненными и затем через год отбросить его и переключить его на другую область. Это невыгодно струднику и это еще менее выгодно компании, в которой работает этот человек.

Качественный умный и умелый ресурс-менеджер - это важная единица в иерархии компании. Поэтому я считаю, что компания должна куда большее время и силы (читай деньги) уделять подготовке менеджеров низшего, среднего (и высшего) звена.

Другое дело, что конечно должен быть испытательный срок, причем немалый для оценки работы менеджера, должны быть ежегодные независимые опросы сотрудников и руководства для оценки работы менеджеров, чтобы выявлять тех менеджеров, которые снижают свои темпы развития.

Это уже следующий вопрос - каким образом правильно вырастить ресурс-менеджера и как не дать ему закостенеть в своих знаниях.

Вот, небольшая зарисовка моего взгляда на эту проблему.

Best regards,

Anastasiya Miranovich

Senior Software QA Engineer

EPAM Systems

Тема очень благодарная. Действительно, обучение своей группы – одна из главных задач ресурсного менеджера. Идея направлений и лидеров вместо отделов и руководителей отделов давно уже обсуждается и кое-где плодотворно используется.

Смена ресурсных менеджеров – идея отличная, но ее реализация натолкнется на множество объективных и субъективных препятствий – включая необходимость преодолеть недоверие начальства к отказу от традиционной иерархии.

С наилучшими пожеланиями,

Иван Бегтин,

Заместитель директора по качеству ПО,

CompuLink